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Unser Urteil: Pflichtlektüre für Einsteiger und lesenswert für alle anderen. Das Buch liefert Praxisbeispiele sowie Erfahrungsberichte für ein wertschöpfendes, integratives und Best-in-Class-Lieferantenmanagement. Dieses Handbuch wurde von einem Praktiker geschrieben, der während seiner Tätigkeit bei Porsche das Konzept der Lieferantenentwicklung und der schlanken Produktion als Manager der Lieferantenentwicklung einführte.

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Die Automobilindustrie ist durch einen starken Wettbewerb und den Zwang zu stetigen Innovationen zu einem Vorreiter eines integrativen Lieferantenmanagements geworden. Auch andere Industrien können von diesen Konzepten, die bereits erfolgreich umgesetzt werden konnten, profitieren. Ziel dieses Handbuchs ist es daher, Fragen des strategischen Lieferantenmanagements in systematischer Form aufzubereiten. Das Buch ist sowohl an Praktiker als auch an Wissenschaftler gerichtet, die sich mit dem Thema auseinandersetzen. Im ersten Kapitel steht der Begriff des strategischen Lieferantenmanagements und seine Determinanten im Vordergrund. Ein wesentlicher Aspekt nimmt hier die Erfüllung der Kundenzufriedenheit als oberstes Gebot ein. Unter Berücksichtigung kultureller Aspekte werden Unterschiede von Konzepten bei japanischen, deutschen und amerikanischen Unternehmen hervorgehoben. Im zweiten Kapitel wird auf die Notwendigkeit der Vernetzung von strategischem Einkauf und Lieferantenmanagement hingewiesen. Anschließend werden ausgewählte Managementmethoden und Qualitätswerkzeuge aus der Praxis mit Beispielen dargestellt. Hier wird neben einer Reihe von in der Praxis bewährten Methoden auf die Notwendigkeit von präventiven und begleitenden Maßnahmen eingegangen. Im vierten Kapitel werden die Prinzipien der schlanken Produktion und Six Sigma als zwei der herausragenden Erfolgsfaktoren im strategischen Lieferantenmanagement behandelt. Das fünfte Kapitel fokussiert auf besondere Themenbereiche, wie z.B Projektmanagement und das Qualifikationsprofil für Lieferantenmanager. In Kapitel sechs werden Kennzahlen zur Messung der eigenen aber auch der Lieferantenperformance beschrieben. Insbesondere der ´OEE´ (Overall Equipment Effectiveness) ist neben anderen Leistungsparametern ein geeignetes Mittel, die Produktion und benötigten Kapazitäten zu bewerten. Das abschließende Kapitel zeigt zwei praktische Fallstudien aus dem Anlaufmanagement in der Autoindustrie und aus dem präventiven Lieferentenmanagement als Teil des Total Supplier Management.

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Das Lieferantenmanagement gewinnt in den letzten Jahren an Interesse innerhalb der Wissenschaft und Praxis. Trends wie die zunehmende Globalisierung, die Konzentration auf Kernkompetenzen sowie das Outsourcing von Dienstleistungen und Produkten reduzieren die eigenen Wertschöpfungstiefen signifikant und erhöhen die Abhängigkeit von Lieferanten und Lieferantennetzwerken stark. Dies geht einher mit der stark wachsenden Modularisierung, was zu einer sich verringernden Wertschöpfung des eigenen Unternehmens führt. Dieser Trend wirkt sich auf die gesamte Wertschöpfungskette von der Entwicklung über die Serienfertigung bis hin zur Nachserie oder dem After Market aus. Die Betonung in diesem Buch liegt auf Wertschöpfung, Integration und Nachhaltigkeit in der Lieferkette. Es ist laut Helmold ein Appell an diejenigen leitenden Angestellten, Geschäftsführer oder Vorstände, die den Einkauf noch in Seiner traditionellen Rolle als Werkzeug zu kurzfristigen Kostenreduktionen sehen.
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Wettbewerbsvorteil im Supply Chain Management sichern

Nachhaltige Übertragung von schlanken Prinzipien auf die Lieferkette

Schlanke Prinzipien und Methoden müssen ein Bestandteil des strategischen Lieferantenmanagements (ISLM) sein. Unternehmen können sich auf diese Weise differenzieren und Wettbewerbsvorteile schaffen.

Untersuchungen zeigen, dass die Einbindung der Lieferkette und die Eliminierung von Verschwendung im Upstream Supply Chain Management signifikante Einsparungen bringen. Empirische Studien zeigen, dass die Synchronisierung schlanker Prozesse auf das Lieferantenmanagement nachhaltig erfolgreich ist. Das Lieferantenmanagement gewinnt in den letzten Jahren an Interesse innerhalb von Wissenschaft und Praxis. Trends wie die zunehmende Globalisierung die Konzentration auf Kernkompetenzen sowie das Outsourcing von Dienstleistungen und Produkten reduzieren die eigenen Wertschöpfungstiefen erheblich und erhöhen die Abhängigkeit von Lieferanten und Lieferantennetzwerken stark. Insbesondere im Upstream Supply Chain Management (Lieferkette in Richtung der Lieferanten) ist es wichtig für das eigene Unternehmen, seine Lieferanten so zu steuern, dass Prozesse und Abläufe synchron verlaufen. Die zunehmende Häufigkeit und steigende Komplexität von Serienanläufen kennzeichnet die derzeitige Situation der weltweiten Sektoren. Qualitäts-, Kosten- und Logistikaspekte sind gerade hier ein Differenzierungsmerkmal von Unternehmen, um sich gegen Wettbewerber im Rahmen eines effizienten Time to Market Konzepts abzugrenzen Unternehmen haben meist nur noch Fertigungsstiefen, die 20 bis 30% meist nicht mehr übersteigen.

Prinzipien der schlanken Produktion anwenden

AIs Konsequenz dieser Trends können nur "schlanke" Unternehmen mit einem flexiblen Produktionsprozess bzw. mit einem ,,schlanken Upstream Supply Chain Management´´ sich den neuen Anforderungen anpassen. In der Tat haben zahlreiche Unternehmen bereits das System der schlanken Produktion partiell eingeführt, jedoch noch nicht auf die Lieferkette übertragen. Spätestens jetzt sollte dies die eigene Unternehmung überzeugen, die Prinzipien der schlanken Produktion (englisch Lean Production) anzuwenden und durch das SLM auf die Lieferkette zu übertragen.

Reduzieren von Durchtaufzeiten und Beständen gefordert

Dementsprechend bedeutet jede Krise auch, dass sich Chancen bieten, neue Konzepte einzuführen. Im Japanischen steht Krise auch für ,,Gelegenheit" oder ,,Chance". Bei der schlanken Produktion handelt es sich um ein Bündel von Prinzipien, welche von Taichi Ohno bei Toyota eingeführt worden sind, wobei die erstrebten Effekte vor allem durch deren Zusammenspiel entstehen. Die Vision der schlanken Prozesse ist als ,Toyota Production System´ (TPS) entwickelt worden und basiert auf der Philosophie des Just in Time (JIT) Ansatzes. Entgegen traditioneller Denkweisen fokussiert die Zielsetzung der schlanken Produktion und JIT auf die Reduzierung von Durchlaufzeiten und der Bestände. Bei dem JIT-Ansatz geht es darum, dass ein richtiges Teil in der richtigen Qualität zum richtigen Zeitpunkt in der gewünschten (richtigen) Menge am richtigen Ort ist. Diese elementare Grundvoraussetzung ist das 5R Prinzip, nämlich dass ,,ein Teil" ,jetzt" mit ,,null Fehlern" ,,hier" erscheint. Das TPS ist von fast allen Unternehmen der Automobilindustrie kopiert worden, zeigt aber nicht immer den gewünschten Erfolg. Meist liegt dies darin, dass das System der schlanken Produktion nicht gesamtheitlich, sondern nur partiell eingeführt worden ist. Es ist wenig sinnvoll, einzelne dieser ,,schlanken Prinzipien" zu etablieren und andere, aus welchen Gründen auch immer, wegzulassen. Das SLM hat dabei eine wichtige Aufgabe in Richtung Lieferanten, nämlich Kompetenz und Verantwortung zusammenzuführen, in Netzwerken entlang der gesamten Wertschöpfungskette, besondere der Lieferkette, zu arbeiten, Verschwendung aufzudecken und Fehler zu vermeiden, die Abläufe zu harmonisieren und sich um kontinuierliche Verbesserung (Kaizen oder KVP) zu bemühen. Kaizen bedeutet hier eine Verbesserung in kleinen, stufenförmigen aber nachhaltigen Schritten. Empirische Daten beweisen, dass die Übertragung schlanker Prinzipien bis zu 15% Kostenvorteile bringt. Dr. Robert Dust kommt in seiner Studie, Studie Total Supplier Management´ zu den gleichen Ergebnissen. Hendricks und Singhal haben in Ihrer Studie aufgezeigt, dass Lieferunterbrechungen in Extremfällen bis zu 40% den Aktienwert eines Unternehmens mindern können. Nur Flache Hierarchien und eine direkte Verantwortung und Kompetenz an der ,,Basis"( Japanisch Gemba) durch Linienverantwortliche, führen zur internen Verbesserung der Kommunikation und Konzentration auf die Kernprobleme und -prozesse Aufgrund der Wichtigkeit der Lieferkette ist die Einbindung der Lieferanten zwingend notwendig, insbesondere durch eine intensive Steuerung durch das ,,Pull-Prinzip" Als Konsequenzen der schlanken Produktion lassen sich häufig beobachten:

Vollständige Einbindung der Lieferanten

Kundenorientierung

Flache Hierarchien

Verantwortung und Kompetenz an der „Basis"

Konzentration auf das Wesentliche

Deutlich reduzierte Verschwendung

Verbesserte unternehmensinterne Kommunikation

Steuerungen durch das, „Pull-Prinzip".

Das schlanke Produktionssystem steht auf vier Säulen. Diese Prinzipien lassen sich unterteilen in das Fließprinzip, das Taktprinzip, das Ziehprinzip (Pull) und das Null-Fehler Prinzip. Im Sinne eines optimalen SLM kommt es darauf an, durch die Implementierung schlanker Fertigungsmethoden die Durchlaufzeiten innerhalb der Lieferkette und Lieferanten optimal zu verringern und mit dem eigenen Unternehmen zu synchronisieren. Durchlaufzeiten werden so aufgrund der vollständigen Eliminierung von Verschwendung (japanisch Muda) reduziert. Verschwendungsarten lassen sich unterteilen in offene und versteckte Verschwendung.

Verschwendungsarten müssen offen gelegt und eliminiert werden

Offensichtliche (offene) Verschwendung beinhaltet alle Tätigkeiten und Aktivitäten, die offensichtlich nicht notwendig sind, um dem Produkt Mehrwert hinzuzufügen. Der Kunde ist nicht bereit für diese Aktivitäten ein Entgelt und entrichten und diese zu bezahlen. Die verdeckte Verschwendung umfasst Tätigkeiten, die keinen Wertzuwachs bringen, aber unter den gegebenen Umständen getan werden müssen. Auch für diese Aktivitäten sieht der Kunde keinen Grund zu bezahlen. Alle anderen Aspekte (dem Produkt Wert zuführende Aktivitäten) stellen wertschöpfende Tätigkeiten dar und werden vom Kunden getragen. Die einzige wirksame Methode Verschwendung zu eliminieren ist die Wegnahme der scheinbaren Sicherheit. Durch die Transparenzmachung der wirklichen Probleme erfolgt eine leichte ldentifizierung der Problemtreiber, ebenso der Zwang zur schnellen Lösung. Durch die nachhaltige Beseitigung der Ursachen für die Verschwendung werden niedrigere Durchlaufzeiten und damit automatisch niedrigere Bestände ermöglicht. Ein wesentlicher Ansatz des SLM ist die nachhaltige Verbesserung, d.h. also den Ersatz der Verschwendung durch Wertschöpfung, nicht die Komprimierung bzw. Leistungsverdichtung. Wertschöpfung (W) ersetzt einen Teil der Verschwendung M und führt zu einer höheren Effizienz. Hauptziel eines jeden SLM sollte es daher sein, die JlT-Philosophie von der eigenen Unternehmung auf die Lieferantenkette zu übertragen und die Verschwendung durch Wertschöpfung zu ersetzen. Wertschöpfende Tätigkeiten sollten auf alle Lieferanten ausgerollt werden (vom Rohmateriallieferanten bis zum Modul und sog. Keiretsu-Lieferanten). Der Keiretsu-Lieferant ist innerhalb der Abnehmer-Lieferantenbeziehung die engste Form der Lieferantenbeziehung. ,,Keiretsu" bedeutet Reihe, Ordnung, Gliederung. Der Begriff bedeutet die Eingliederung von strategischen Lieferanten in den Betrieb der eigenen Unternehmung in enger Partnerschaft mit der eigenen Organisation. Die Anknüpfungspunkte für die Optimierung der Lieferkette durch die Eliminierung von sieben Verschwendungsarten liegen im Produktionsprozess der Lieferanten bzw. in der Lieferkette. Die Ansatzpunkte der Beseitigung von Verschwendung liegen in der Produktion der Lieferanten, die durch Überproduktion oder durch Überlieferung Verschwendung erzeugen. Darüber hinaus sind zu hohe und nicht optimierte Bestände, Transport und Wartezeiten als weitere Verschwendungen anzusehen. Lieferantenentwicklungsaktivitäten können vorbeugende, parallel laufende oder reaktive Maßnahmen beinhalten. Das SLM ist damit betraut, die Lieferantenmaßnahme so zu führen, koordinieren, steuern und kontrollieren, dass alle notwendigen Abteilungen intern wie extern wenn notwendig aktiv oder informativ involviert werden. Techniken der schlanken Produktion oder Six Sigma sowie ein konstanter Fokus auf eine JIT Philosophie innerhalb der Lieferkette sollten Gegendstand effektiver Projekte sein. Rohmaterial-, Komponenten-, System-, Modul- und Keiretsu-Lieferanten fokussieren Ihre Zielsetzung so in Richtung der optimalen Produkt- und Prozesskompetenz und werden Vorzugslieferanten (A-Lieferanten) durch die optimale Kombination der Qualitäts-, Kosten- und Lieferperformance (Q-K-L). Marc Helmold

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Das Lieferantenmanagement gewinnt in den letzten Jahren an Interesse innerhalb der Wissenschaft und Praxis. Trends wie die zunehmende Globalisierung, die Konzentration auf Kernkompetenzen sowie die Outsourcing von Dienstleistungen und Produkten reduzieren die eigenen Wertschöpfungstiefen signifikant und erhöhen die Abhängigkeit von Lieferanten und Lieferantennetzwerken stark. Dies geht einher mit der stark wachsenden Modularisierung, was zu einer sich verringernden Wertschöpfung des eigenen Unternehmens führt. Dieser Trend wirkt sich auf die gesamte Wertschöpfungskette von der Entwicklung über die Serienfertigung bis hin zur Nachserie oder dem After Market aus. Dieses Fachbuch beinhaltet Vorschläge, Instrumente und Konzepte, die auf andere produzierende Industrien und mittelständische Unternehmen übertragen werden können. Schlanke Prinzipien erfordern eine taktgenaue und synchrone Belieferung von Gütern in der richtigen Qualität am richtigen Ort, und das unter optimalen Kostengesichtspunkten. Als Konsequenz muss Verschwendung eliminiert werden. Diese schlanken Prinzipien gelten nicht nur in seriengetriebenen Fertigungsbetrieben, sondern auch in Industrien mit Kleinserien wie der Eisenbahnindustrie, der Flugzeugfertigung und dem Maschinenbau. Ein wesentlicher Anteil in diesem Buch machten die Lieferantennetzwerke und die damit verbundenen Denkschulen aus. Diese Denkschulen bestehen aus“ Keiretsu-Netzwerken“, „kollaborativen Netzwerken“ und Netzwerken als „komplexe und adaptive Systeme“.