Review

Eine Lieferantenentwicklung, die strategisch ausgerichtet ist und die das Lieferantennetzwerk präventiv in den eigenen Prozess integriert, führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.

Das strategische Lieferantenmanagement stösst seit eini gen Jahren zunehmend auf das Interesse von Wissenschaft und Praxis und wird derzeit vor grundlegende Herausforderungen gestellt. Zum einen resultieren aus der Wirtschaftskrise Insolvenzen, Kooperationen und Übernahmen, zum anderen lassen sich Trends in der Automobil industrie, wie die zunehmende Globalisierung oder das Outsourcing von Dienstleistungen und Produkten, beobachten, welche die Abhängigkeit vom Lieferantennetzwerk signifikant erhöhen.
Vernetzung mit Zulieferern
Dies geht einher mit der stark wachsenden Modularisierung und der Nutzung von Systemlieferanten, was zu einer verringerten Wertschöpfung und Fertigungstiefe des eigenen Unternehmens führt. Unternehmen konzentrieren sich auf die Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, die einen langfristigen Wettbewerbsvorteil darstellen, die sogenannten Kernkompetenzen, und lagern die Randkompetenzen an Zulieferer aus. Dieser Trend wirkt sich auf die gesamte Wertschöpfungskette von der Entwicklung bis zum After-Markt aus. Viele Unternehmen haben eine Wertschöpfungstiefe, die 20 bis 30 Prozent meist nicht mehr übersteigt; ebenso werden Entwicklungs arbeiten von Produkten, Werkzeugen und Maschinen vermehrt an Lieferanten abgegeben - im Rahmen einer frühen Einbindung durch Konzepte wie Early Supplier Involvement oder Simultaneous Engineering.
Als Konsequenz wird die Vernetzung mit strategischen Lieferanten immer wichtiger. Der Stellenwert des Einkaufs und des strategischen Lieferantenmanagements nimmt entsprechend eine zentrale Rolle ein. Alte Leitbilder, dass der Einkauf ausschliesslich für die Beschaffung von Gütern und Reduzierung von Materialkosten zuständig ist, gelten daher als überholt. Neue Technologien, Innovationen, gesetzliche und ökologische Determinanten erfordern Lieferanten, die in dem Wertschöpfungsprozess der Kunden fest integriert sind.
Zufriedenheit der Kunden
Das übergreifende Ziel des strategischen Lieferantenmanagements ist die Erfüllung der Kundenzu friedenheit und hat also demnach die Aufgabe, die Lieferanten so zu steuern, dass die unternehmens eigenen Liefer-, Kosten- und Qualitätsziele optimal erfüllt werden. Auf diese Weise können sich Unternehmen einen Wettbewerbs vorteil schaffen und sich von ihren Wettbewerbern abgrenzen. In einer Studie der MB Tech Consulting GmbH vom November 2009 konstatiert Dr. Roben Dust, einer der führenden Berater und Principal im Bereich des Lieferantenmanagements, dass nur 17 Prozent der befragten Unternehmen die Gesamtheit ihrer Lieferanten standardisiert in den eigenen Prozess integrieren.
Darüber hinaus zeigt die Analyse, dass nur 19 Prozent der befragten Unternehmen stark präventiv in der gegenwärtigen Lieferantenentwicklung handeln, indem sie durch die sehr starke Berücksichtigung möglicher Folgekosten die gesamtunternehmerisch besten Lieferanten aus wählen. Ausserdem ermitteln nur 14 Prozent der befragten Unternehmen zukunftsbezogene Daten für die Erstellung von Trendprognosen. Beispiele wie die Rückrufaktionen von Toyota, Honda oder anderen Original Equipment Manufacturers (OEM) zeigen, dass eine fehlende und mangelhafte Lieferantenintegration zur Unzufriedenheit der Kunden führt und damit weit reichende und langfristige Verlust- und Folgekosten für die Unternehmen mit sich bringt. Das strategische Lieferantenmanagement muss voraus schauend sein und eine Sensorik entlang der Wertschöpfungskette der Lieferanten (das Upstream Supply Chain Management) generieren. Dieses Warnsystem sollte mehrstufig aufgebaut sein, um einen Filter für zukünftige Problemlieferanten zu bilden. Darüber hinaus darf diese Sensorik nicht nur die traditionellen Funktionen des Einkaufs wie Leistungsstörungen in der Qualität und Lieferleistung umfassen, sondern sie muss auch im Rahmen einer ganzheitlichen Analyse alle Aspekte der Zulieferer wie Bonitätsuntersuchung, Projektmanagement, Sub-Lieferantenmanagement und andere Risikobereiche darstellen.
Gesamte Lieferantenkette
In diesem Zusammenhang wird ersichtlich, dass effiziente Methoden und Werkzeuge einer schlanken Produktion, auch bekannt als Toyota Produktionssystem, inner halb der Automobilindustrie führend sind und von zahlreichen Automobilherstellern und Zulieferern angewandt werden. Diese Methoden sind als Just-in-Time-(JIT)-Philosophie bekannt geworden und bestehen aus dem Fluss-, Takt-, Zieh- und Null-Fehler-Prinzip. Das Buch Best-inclass Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie dient als Handbuch für Lieferantenmanager. Es zeichnet sich dadurch aus, dass es theoretische und praktische Ansätze verbindet. Anhand von ausgewählten Praxisbeispielen ist ersichtlich, dass nachhaltige Verbesserungen im Lieferantenma nagement möglich sind, wenn die dazu vorhandenen Methoden und Werkzeuge effizient eingesetzt werden. Ziel des Lieferantenma nagements ist es daher, Lieferanten in systematischer Form an hand geeigneter Informationssysteme über den gesammten Produktzyklus durch die Lieferantenbewertung zu evaluieren. Die Prozessschritte beinhalten die Lieferantenauswahl, den Entwicklungsprozess, die Serien belieferung und die Nachserie. Einen wesentlichen Aspekt nimmt hier die Erfüllung der Kunden zufriedenheit als oberstes Gebot ein, denn Kundenzufriedenheit bedeutet wertschöpfende Tätigkeiten, für die der Kunde bereit ist, ein Entgelt zu zahlen. Unter Berücksichtigung kultureller und länderspezifischer Aspekte von Unternehmen der Automobilindustrie gibt es zehn wesentliche und allgemeine Erfolgsfaktoren, die für ein Bestin-Class Lieferantenmanagement von signifikanter Bedeutung sind.
Zentrale Rolle des Einkaufs
Neben der Einbindung in die strategische Unternehmensplanung ist die Vernetzung vom strate gischen Einkauf und Lieferantenmanagement zwingend notwen dig, da der Einkauf alle Fragen des Lieferantenmanagements vereint. Der Einkauf dient hier als zentrale Koordinierungsstelle, die alle Themenbereiche des Lieferanten netzwerkes vereint. Effiziente Informationssysteme sorgen für eine stetige und proaktive Messung der Lieferantenperformance und sorgen für Trendprognosen sowie nachhaltige Verbesserungen. Diese Kenn zahlen können aber auch, insbesondere bei fehlenden Verbesserungen im Bereich der Qualitäts-, Kosten- oder Lieferperformance, für eine Trennung vom Lieferanten herangezogen werden. Tendenziell sollten Lieferantenbeziehungen aber strategisch ausgerichtet sein, basierend auf harten Fakten und mit einem Fokus auf kontinuierlichen Verbesserungen.•